Liderando las finanzas y las emociones

¿Quién es Antonio Pazmiño?

Antonio Pazmiño es un experto economista financiero con experiencia de consultor y ejecutivo en finanzas corporativas, planificación financiera-estratégica, estructuraciones para emisiones bursátiles, consecución de financiamiento, evaluación de inversiones y valoración de compañías. Es cofundador de Bold Consulting Group y Picker Express.

¿Es cierto que hay una relación entre las finanzas, las emociones y las conductas?

Así es. Generalmente no se relacionan los números con las emociones, se cree que los financieros son “muy fríos”, pero no es así. Las emociones pueden nublar la razón, sobre todo si se tiene una relación con la persona con quien se está realizando el negocio, si hay una jerarquía, si el ego está en juego, si se tiene miedo a los resultados. Y es posible que no te des cuenta, lo cual hace más grave el asunto: el que no haya conciencia emocional de lo que estoy sintiendo puede tergiversar los números o la interpretación del cuadro.

Antes de tomar cualquier decisión, en nuestra mente se disputan dos batallas: la del razonamiento emocional y la del racional. El problema es cómo puede el triunfo de las emociones nublarnos y perjudicar nuestras decisiones financieras. ¿Por qué decimos que hay “trampas” en las financieras que tienen que ver con el comportamiento humano, y cómo afecta eso a las finanzas?¿Quieres seguir leyendo? Entérate…

Como dices, al final todos somos personas. Muchos piensan: “Si el financiero lo dice, está bien”, pues observan que se los números cuadran, o ven un Excel grande; se tiene la tendencia a sentir confianza por esa información, y por tanto en la decisión que se va a tomar, pero no es cierto todo el tiempo, pues al final quien hizo los números también es una persona, quien siente o imprime esas emociones al momento de hacer los números, esos datos, es un ser humano con sus propias emociones. Lo que ocurre realmente es que, aunque los números cuadren, puede haber una historia falaz. Esto se da especialmente cuando se estructuran modelos financieros, que son modelos algorítmicos que toman decisiones históricas y se proyectan para tomar decisiones hacia adelante en un escenario.

¿Cómo detectar eso, cómo puedo darme cuenta de que el estado de ánimo está afectando la realidad de ese análisis?

La mejor forma de hacerlo es cuestionando los supuestos de las decisiones que se están tomando, porque en negocios en general, y por ende en finanzas – pues las finanzas son la interpretación del éxito o fracaso de un negocio-, siempre se toman decisiones en incertidumbre. Eso quiere decir que siempre estás haciendo supuestos, y que en este proceso sí pueden afectar las emociones tanto de quien desarrolla el modelo financiero, como de quien recibe la información.  Entonces no se trata de que el modelo sea malo o bueno, sino de qué tan consciente soy de mis emociones y de qué forma está afectando o impactando eso que estoy analizando.

Correcto, y la forma de cuidarse de eso es cuestionando los supuestos…

Exacto. Por ejemplo, el gerente general es quien toma decisiones. Si él cuestiona los supuestos, cuando recibe información financiera sobre el supuesto que se está afirmando debe mirar el resultado que se está mostrando y debe preguntarse el por qué de determinado número, la razón de que las ventas suban tan rápido, de que el precio tenga este gran salto o esta caída, o por qué se mantienen estables las ventas en vez de comenzar a subir. En general, tiene que cuestionar la información y encontrar una historia lógica a la misma, pues al final, a través de los números siempre estás tratando de contar una historia. Las situaciones personales pueden nublar o sesgar la historia que se quiere contar: cómo te involucras en el tema, cuál es tu posición -de autoridad o no- en el directorio, todo eso afecta a cómo transmites o cómo comunicas los números. En el fondo, se trata de no asumir que, porque son números, es información fría, objetiva y perfecta. Puede ser que la información cuadre, pero que quien está detrás tomando o recibiendo la información, tenga una visión sesgada.

Tú has dicho: “Tienes que cuestionar para asegurarte de que lo que estás diciendo tiene más realidad que irracionalidad o emocionalidad”. Entonces, eso significaría que no tenemos que incomodarnos o molestarnos cuando nos están cuestionando…

Correcto. Quien entrega el modelo y es cuestionado por quien lo está recibiendo para una toma de decisión, debe estar dispuesto a ser cuestionado, y una crítica constructiva debe ser bienvenida. Al final, lo importante depende de las reglas tácitas o explícitas que tengas, es estar abierto a que como equipo hay aceptar lo más cercano a la verdad objetiva, y no debe haber egos, esa idea de “yo tengo razón o tú, o gana mi idea o gana la tuya”, no es acertada. Y eso es lo difícil: estar de acuerdo.

Puede ocurrir que el modelo esté bien y sea preciso, pero que sea contrario a la idea de lo que está proponiendo el líder de la compañía. En esos casos, como consultores financieros nosotros decimos de frente: “Mientras menos te gusten las cosas que yo te digo, significa que estoy haciendo mejor mi trabajo”. Como externos, nosotros entramos a romper esa pared que muchas veces hay entre el líder de una compañía y los líderes de cada departamento, pues estamos en una posición donde sí podemos hacer ese papel.

¿Qué es más importante, vender o tener claras las finanzas?

En la parte comercial, cronológicamente primero es la venta, y como financiero tengo que aceptar que el 80 por ciento de los problemas financieros se resuelven con más ventas. Pero al final, lo más importante para la compañía es qué tan rentable eres: realmente no importa cuánto creciste en ventas si no fue rentable y te falta plata. La compañía existe para generar valor con la venta, porque el momento en que vendes algo estás satisfaciendo la necesidad de alguien, estás creando valor, y lo justo es que la compañía se quede con algo de ese el valor que genera a la sociedad, que es la rentabilidad para poder invertir, crecer y seguir generando valor.

Por esta razón, lo primero que hacemos al entrar a una compañía es tratar de darle otra vez prioridad a las finanzas. No se puede ver a la compañía por un solo indicador (por ejemplo, ventas), sino en su conjunto: tanto rentabilidad operativa como la rentabilidad del capital invertido. Cuando se alinean los departamentos de ventas, comercial y financiero, es cuando las cosas son maravillosas, las posibilidades se multiplican y la compañía comienzan a crecer de manera exponencial.

Cómo actuar frente a la crisis:

1. Conocer la realidad de lo que está pasando en números, y aceptarla. Es necesario conocer el “balde de agua fría” de la situación concreta de tu empresa. Si no, estas pisando sobre una nube.
2. Una vez que tienes claro cuáles los problemas que debes enfrentar, tienes que priorizar cuál es el que tiene más impacto, y actuar. Resuelves un problema y luego pasas a otro. No hay que desistir o tomar decisiones que te impidan recuperarte luego.
3. Negociar: con empleados, proveedores, arrendador, clientes. Pensar en alternativas: en el interés de poder seguir proveyendo al cliente, preguntar qué se puede dar por anticipado. Invitar a que trabajemos juntos para solucionar el bache. Siempre hay una forma de ceder en la negociación. La idea es que las dos partes salgan adelante.
4. Revisar los números con mayor regularidad. En una crisis, la periodicidad de control debería ser más corta. El pensamiento común es: “Si tengo plata en la cuenta, estoy bien”. No es así. El control lo tienes que hacer hasta diariamente para saber exactamente qué está pasando a nivel financiero en tu compañía, luego los revisas a manera semanal para controlar los puntos que estás observando y hacer un seguimiento cercano a tu cuadro.
5. No dejar el optimismo, pero en una crisis hay que trabajar el doble para llegar al escenario optimista. Es decir, puedes ver que estás a punto de quebrar, pero al mismo tiempo tienes que planificar los siguientes seis meses. Por eso trabajas el doble, pues solucionas paralelamente los problemas urgentes como las proyecciones a mediano plazo. Si en una crisis te achicas y solo te preocupas por sobrevivir el siguiente mes, en un semestre te puedes ver sentado sobre nada. Por eso, a veces hay que resolver dos o tres problemas a la vez: cómo invertir a corto plazo para resolver el problema inmediato, y cómo proyectar la supervivencia para los siguientes meses, es decir, cómo invertir a mediano plazo. Es necesario aquí tomar ciertos riesgos.