Hemos invitado a Eduardo Maruri, quien nos acompaña desde Londres para conversar sobre liderazgo, estrategia y cambio, temas fundamentales siempre, y que es necesario revisar en estos tiempos donde vemos nacer nuevos paradigmas.

¿Quién es Eduardo Maruri?

Eduardo Maruri es uno de esos líderes a los que yo llamo “líder glocal”, es decir, un líder que ha venido liderando en el ámbito local y luego sale y se convierte en líder global, pero sin dejar de liderar también a nivel local en Europa con esa visión globalizada.

Él sale de esa gran compañía Maruri Publicidad y logra lo que algunos líderes probablemente anhelan, sueñan, quieren lograr también, y es llevar a su compañía a niveles globales: se convierte en Maruri Grey, compañía que ya forma parte de un holding mundial.

Es  el presidente y CEO de Grey Europa, y Vicepresidente Creativo del Directorio Mundial de Creatividad. Otros nombramientos destacados son: presidente del jurado de creatividad del festival de Cannes, y el haber sido nombrado como el mejor CEO creativo publicitario en Europa, Oriente y África.

• Cuéntanos las funciones que tienes, a qué te dedicas ahora, en qué consiste tu trabajo

El trabajo en Europa se centra en una sola misión, que es elevar el nivel de creatividad de las oficinas. Acá manejamos 28 oficinas en 14 países, somos un grupo de más de 1000 colaboradores. La casa matriz está en Londres, pero tenemos oficinas desde Rusia hasta Israel y en todos los países de Europa Oriental. En todos estos países hay diferentes niveles de creatividad, y en todos, mi rol es pensar cómo elevo el nivel de creatividad y el nivel de los creativos en posiciones de liderazgo. Creo fervientemente que los creativos liderando operaciones son los que hacen la diferencia en la industria. Grey ha sido una empresa tradicional que ha cumplido ya 100 años y siempre ha estado liderada por gente de márketing o del campo financiero, y ahora estoy empujando para que los creativos tomen control. Eso he hecho en empresas como Polonia, Bélgica, Turquía: los he puesto como CEO de empresas en posiciones de liderazgo. Ha sido una apuesta que en la mayoría de casos me ha salido bien. Ha habido el mito de que los creativos no pueden liderar porque no entienden de temas de finanzas, pero hemos mostrado que no es así. Este modelo ha funcionado en Ecuador, Latinoamérica y ahora lo estoy implementando y está funcionando en Europa.

• ¿Y qué desafíos has encontrado en ese proceso?

Creo que el mayor desafío ha sido la resistencia al cambio, tú como experta en cambio debes saber esto y conoces lo difícil que es lograr que las personas se muevan de sus tradiciones y sus creencias, sobre todo si les ha dado algún resultado. Por ejemplo, si voy a una oficina en Dinamarca donde el CEO es un danés de 65 años que ha manejado exitosamente una empresa durante 20 años, y viene un ecuatoriano de menor edad desde Ecuador a querer cambiar el modelo, obviamente se va a generar resistencia. No es fácil ganar credibilidad: no porque tienes la posición va a ocurrir que te den crédito y que acojan tus ideas. La credibilidad se la gana con hechos, no por la posición, el título no te da la autoridad de por sí, tienes que ganártelo. Entonces, al principio no fue tan fácil que estos líderes empresariales, franceses, rusos, alemanes, ingleses, todos con muchos años de experiencia, confiaran, o que vieran a un ecuatoriano como su jefe, y que encima les viniera a cambiar un modelo que sí ha funcionado para ellos por muchos años.

La resistencia al cambio ha sido fuerte, pero con hechos y con el ejemplo he ido poco a poco eliminando esos obstáculos y haciendo cambios graduales, pero sostenidos. La resistencia al cambio es el mayor obstáculo para crecer. Muchos se aferran al pasado y no ven que la industria está buscando el cambio. La gente busca el cambio y, si no lo implementamos, muere el negocio, nos quedamos fuera, es un tema de supervivencia.

• ¿Hacia dónde está yendo la industria de publicidad? ¿Esta crisis ha golpeado igual a los países que manejas, o los ha golpeado de distinta manera?

Comienzo con la última parte de la pregunta: a nivel de Europa, el ingreso por ventas ha caído hasta un 25%, pero hay países como Alemania donde caímos solo el 5%, agencias nuestras en Dinamarca donde la situación es muy estable, o en Turquía, donde incluso hemos crecido. El escenario cambia porque depende de variables, como el mix de clientes que tengas. Inglaterra cayó un 30% porque hay muchos clientes del área de turismo y restaurantes que obviamente en esta crisis están cerrados, entonces como es lógico ellos automáticamente dejaron de invertir en comunicación y, en consecuencia, nuestros índices cayeron. Otros, como Alemania, tienen muchos clientes en el sector de la salud y medicinas, eso como se sabe, sigue consumiendo y sigue anunciando. En Turquía ocurre que su oferta es esencialmente digital.

Entonces, las empresas que dependen más de negocios digitales son las que han crecido. Si el negocio está basado en las social media, y tienes conocimiento de hacer, por ejemplo, un tiktok, donde el uso se incrementó, entonces el negocio crece, pero los que son más tradicionales o son negocios de vía pública, están cerrados por ahora.

La industria se mueve por los y  con los consumidores. Esta situación del coronavirus demostró que la gente quiere comprar online. El e-comerce, las compras por internet, han subido, la educación se volvió también online y en eso las oportunidades de negocios de educación online han crecido, también los hábitos de viaje van a cambiar, no se va a viajar tanto como antes, serán viajes más específicos. La industria tiene que adaptarse a esto, a los cambios de los consumidores, porque los clientes tendrán que comunicarse con sus consumidores de forma diferente, más digital más e-comerce, menos presencial y la comunicación debe migrar de manera más agresiva hacia esas tecnologías.

La creatividad es lo que seguirá haciendo la diferencia en el campo de la publicidad. Habrá que redefinir a qué sectores habrá que invertir más, pero la esencia del trabajo seguirá siendo la misma.

• La forma de trabajo cambió radicalmente, ¿Que va a quedar con este teletrabajo?

Te respondo con un ejemplo: en nuestra oficina en Londres tenemos 350 personas en un edificio de seis plantas. Es un edificio grande, ubicado en el centro de Londres, y ahora con el teletrabajo, quizás se usará excepcionalmente para alguna reunión, presentaciones o trabajo creativo, pero seguramente el trabajo cotidiano y normal será desde casa. Se ha visto que no tiene sentido el gastar energía, tiempo, consumir, hacer tu huella de carbón viajando en carro, en tren, para ir a la oficina a sentarte a escribir e-mails; ahora lo haces todo desde tu casa, ya se probó que en tu casa se puede trabajar de manera efectiva.

Ahora, con el teletrabajo, tener una oficina será la excepción. Esto implica un cambio en la dinámica de trabajo. Se puede encontrar mejor balance entre la vida personal y el trabajo. Creo que en cierta forma va a ser mejor, nos va a abrir oportunidades, pero también traerá retos porque para mucha gente joven el trabajo es también su vida social y pierdes un poco el mentorship que se da cuando hay encuentros espontáneos en una cafetería.

• Tú que conoces Ecuador, ¿qué podemos hacer en Ecuador si tenemos que aplicar una estrategia y hay escasez de clientes, dinero y trabajo?

En toda crisis hay oportunidades, entonces hay que buscarlas. El mayor reto que tienen los líderes en Ecuador es el tamaño del mercado, que en Ecuador es pequeño. Además, hay otra limitación importante, y es que el modelo del negocio Ecuador está caduco. Nuestro país tiene pocos ingresos, depende del petróleo -área en la que además tú como país no pones el precio-, hay un aparato burocrático grande, no genera ingresos, y un largo etcétera. Ecuador es como una empresa siempre en pérdida. Obviamente, vivir de esta economía es muy limitante. Entonces, hemos definido el problema.

Pero la oportunidad está en que hoy realmente todos estamos en esta nueva oficina que se llama Zoom. Nuestra generación no tuvo esa oportunidad de interconectarse con el mundo de manera virtual. Pienso que en estas circunstancias tenemos que sacar nuestra limitación del mercado Ecuador y darnos cuenta de que nuestro mercado se abrió al mundo, por tanto, desde Ecuador nuestro producto alcanza visibilidad y proyección, pues ha dejado de importar la geografía, se vuelve, como dicen acá, borderless, sin fronteras.

 Se abre una gran oportunidad para los emprendedores, para líderes que tengan visión más allá de la frontera de Ecuador, de poder acceder a algo que nosotros no tuvimos porque no había tecnología. Ecuador se ha seguido achicando, pero el mundo está ahí para todos y ese es un gran reto para los jóvenes, para los líderes que están entrando ahora a este nuevo mundo.

• Recomiendas entonces que nos quitemos limitaciones y miremos adelante, pero ¿cómo manejamos incertidumbre desde el lado emocional? ¿Cómo deben los líderes manejar esa incertidumbre para no perderse allí?

Los líderes se forjan en las grandes crisis, en las guerras, en los conflictos. Por ejemplo, los líderes familiares surgen en momentos difíciles para las familias: se mantienen sólidos, firmes y les dan seguridad a los suyos, los sacan adelante. En las empresas no es diferente. El verdadero liderazgo surge en la incertidumbre, en el desasosiego. El líder es quien tiene que reconocer y sobrellevar sus propias limitaciones, su propia vulnerabilidad, pero luego debe ir más allá. Una de las cosas que hay que entender como líderes es que la gente reacciona de manera distinta en momentos de tranquilidad que en momentos de crisis, y cuando se está en estrés las reacciones suelen ser muy diferentes: unos se quedan mudos, callados, otros explotan, otros se paralizan, otros canalizan eso hacia mil cosas… Por esa razón, el estilo de liderazgo que uno aplica tiene que ser individual, debe ser diferente para cada persona en cada situación. Como líder, si tengo 25 personas a mi cargo, yo tengo que saber qué necesita cada persona en ese momento.  Por ejemplo, el CEO en Dinamarca necesita una llamada semanal, no necesita más, pero tengo a otro en el área de producción que sí necesita una llamada todos los días, que le pregunte por la familia, en fin, otro tipo de seguimiento. Yo no impongo una forma de liderazgo, sino que soy flexible y me adapto a lo que otros necesitan.

Tengo que entender que no es que si soy autoritario me va mejor, o si soy benevolente tengo mejores resultados, sino que se trata de saber lo que necesita cada persona en cada momento, esos son los líderes que surgen ahora, y en crisis eso se vuelve fundamental para que una organización siga funcionando.

• ¿Dirías entonces que el estilo liderazgo debe sufrir un cambio, va a sufrir un cambio a partir de ahora?

Yo creo que el liderazgo es más un ejercicio de introspección que de proyección, el liderazgo es conocer tus propias vulnerabilidades, conocer tus propias debilidades, entenderlas y saber manejarlas. Yo no creo en estilo de liderazgo, sino que todos somos seres humanos que necesitamos actuar de la mejor forma para conseguir un objetivo con este grupo humano

• En un discurso en Berlín en la escuela de líderes creativos dijiste “yo estaba buscando un director creativo para mi agencia Maruri y resulta que me di cuenta de que era yo. ¿Qué pasó de ahí en adelante? ¿Podemos perder esa esencia que llevamos como líder, o nos salimos del lugar exacto donde tenemos que estar? ¿Cómo lo retomamos?

A veces necesitas a alguien que te haga ver las cosas. En mi caso, fue con Chacho Puebla, de hecho.  Estábamos en Berlín en una clase, luego fuimos a correr al parque, luego de correr estábamos estirando y yo le dije: “Tengo que buscar director creativo”.  Chacho me dice: “Pero yo veo que te encanta, tienes la creatividad, eres el dueño de la agencia, ¿para qué necesitas a alguien? Me hizo ver que yo puedo hacerlo. Todo cambió desde ahí, vi la creatividad no solo como algo propio, sino que comencé a disfrutar más mi trabajo. Aunque sea CEO no abandono las cosas creativas, estoy metido en desarrollo de ideas para mis clientes porque eso es lo que me apasiona.

Esto que viví lo he hecho luego varias veces: que personas creativas que tienen la pasión, estén en la posición de dirigir. Entonces, los coloco como directores creativos. En ese momento se empoderan, se sienten un poco nerviosos, pero al final entregan un gran trabajo. Todos necesitamos a alguien que nos dé un empujoncito como me lo dio Chacho Puebla a mí hace casi ocho años.

• ¿Qué es lo que hace que podamos llevar el talento a otro nivel?

Bueno, la mayor resistencia a llevar tus talentos a otro nivel es el miedo al fracaso. El miedo es normal, es natural, y a veces hay que entenderlo, pero no hay que tener miedo al fracaso porque los fracasos son aprendizajes. Entender de cierta forma que vas a fracasar, y aceptarlo, una vez que lo presupuestas ya está, está presupuestado, voy tras eso y ahí es cuando puedes hacer cosas por encima de tus capacidades. La creatividad es un ejercicio de valentía porque innovar es generalmente fracasar, pero cuando te quitas eso puedes llevar tus dones a otros niveles, pero tienes que entender el fracaso y aceptarlo. Cuando lo aceptas y lo presupuestas, te lanzas, ¡y usualmente no fracasas! En la vida, lo importante es siempre seguir para adelante.